萬達是一個令人尊敬的企業(yè)。這種尊敬并非來自于萬達當前的資產規(guī)模、擴張速度以及眾多的第一所堆積起來的耀眼光環(huán)，而在于萬達走過的十幾年中，從第一代到第三代店，它幾乎犯遍了中國商業(yè)地產所能發(fā)生的所有錯誤，但卻在屢戰(zhàn)屢敗、躑躅前行中，永不言敗、堅韌執(zhí)著，奮發(fā)創(chuàng)新！于是乎，艱辛的經歷令萬達成為了智者，堅忍不拔的精神又將萬達鑄造成了智者中的強者。

萬達又是一個充滿質疑的企業(yè)。在商家的眼中萬達的商業(yè)模式不純粹，品牌競爭力依舊薄弱，不過是茫茫商海中一名“新來的”。而在房地產商看來，萬達在住宅市場持續(xù)高速增長的黃金階段里，放著暴利的熱錢、快錢不賺，卻埋頭沉迷于燒錢、壓錢的商業(yè)地產，實屬”不務正業(yè)者”!即便如今，萬達單一的商業(yè)模式、快速復制式的發(fā)展模式，仍是不能學、不可學乃至不屑學。但資源、資本、經營高度統(tǒng)一的商業(yè)地產，與房地產領域存在著巨大的“代差”，分屬中國城市化進程由低到高的不同發(fā)展階段的主要任務，絕非是簡單的物業(yè)銷售和持有之別。多年來，國內百強房企在住宅市場無不作為縱橫大江南北的強龍，卻在進軍商業(yè)地產領域時變成了迷茫、徘徊的一群蠕蟲，可見轉型的挑戰(zhàn)之艱巨。云泥之別下，萬達憑借十幾年的探索和積累，已是形成了如今遍布全國、規(guī)模龐大的商業(yè)網絡，跨越了單純的品牌和模式的初始時期，率先步入到了“得渠道者，盡占商機”的高級發(fā)展階段，不但擁有了與國際外資商企同臺競爭的能力，更是在中國房地界依舊如何轉型的探討聲中，早已一騎絕塵，遙遙領先跨入了商業(yè)地產時代的新紀元。

萬達的成功，關鍵是在戰(zhàn)略層面前瞻性把握住了中國的城市化進程已由規(guī)?；臄U張轉化到功能質素提升的新時期。在中國經濟結構調整，轉變發(fā)展方式的基本國策指導下，能夠推進經濟可持續(xù)發(fā)展，拉動內需，促進消費的商務、商業(yè)地產的發(fā)展必然并已經成為當今中國城市建設的主旋律。然而，國內的房地產企業(yè)卻遠遠未能做好充分的準備，至今能夠進行較完整系統(tǒng)的城市和商業(yè)開發(fā)運營的企業(yè)屈指可數(shù)，在怒其不爭同時，越來越多的外資品牌企業(yè)卻憑借著成熟的商業(yè)模式和完整的產業(yè)化資源平臺在國內一路攻城略地，搶先布局。由此可見，在一片嶄新而充滿風險挑戰(zhàn)的領域內，異軍突起的萬達和萬達模式的真正意義，并不在于其本身有多么的成熟完善，而是那種自強不息，拼搏創(chuàng)新的精神，為本土企業(yè)的轉型發(fā)展提供的啟發(fā)借鑒、激勵和信心。

萬達的著書立說之舉，無疑再次創(chuàng)造業(yè)內的又一個第一?？v覽全書，可謂亮點紛呈。從萬達倡導的“訂單地產”著手，也即先與著名商家簽署聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，約定共同的目標城市、經營面積和租金條件，并讓合作商家共同參與選址與規(guī)劃設計，實現(xiàn)“先租后建”或“先招商后房”的開放模式。同時，對于獨具特色的萬達內部管控體質，不但有專門的一章詳細介紹計劃管控，還在每章都有專門的管控體系與管控方法的介紹。比較典型的有325個模塊化節(jié)點管控、全程信息化管控等。把萬達內部如何進行項目管控進行了詳盡全面的介紹，比如，設計管控一節(jié)中，詳細介紹了管控流程、管控內容、管控重點、管控依據、管控措施、管控保障、成果審核等諸多方面，可以說是萬達把企業(yè)核心管理手段向社會的無私展示。作為一家先覺先行的企業(yè)，能夠坦誠將多年來的“從商”的歷程感悟、理念模式流程較全面系統(tǒng)的展示出來，這絕非是一種炫耀或說教，而是一種成熟和自信，更加表現(xiàn)出為推動行業(yè)的發(fā)展而流露的一種厚重的責任感。但剛剛起步的中國商業(yè)地產行業(yè)的長遠發(fā)展，最為需要的卻是能夠將這樣的第一變?yōu)槌B(tài)。衷心地希望在大家的共同努力下，及早地涌現(xiàn)出一批萬達一樣，能夠支撐起中國商業(yè)地產事業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)！