萬達經歷了從“小人物”到國際化大企業(yè)的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。樸素而高效的經營理念、堅強的戰(zhàn)略定力，不斷地自我革命能力和對社會的真誠回饋，這就是我在萬達找到的品牌內核。

一個時代有一個時代的財富創(chuàng)造方式和資源組合方式，也都總會擁有具有時代特征的標志性企業(yè)。中國當代企業(yè)，曾經有共同的初始基因和起點以及開放式的、不確定的未來。他們共同經歷了“小人物”對滯后制度因素的反省和撞擊，經歷了每一輪制度蝶變、產業(yè)轉型的波浪，在大浪淘沙后分別留下結晶和遺憾。有的走向卓越，有的銷聲匿跡。

萬達經歷了從“小人物”到國際化大企業(yè)的所有演變，見證了所有浪潮，始終未從潮頭跌落。從引進先進管理理念到有能力走出去，從追求重資產到打造輕資產，從單一型產業(yè)結構到復合型產業(yè)結構，從生存時代的供應者到消費時代的供應者。在許多人看來，這只是資本效應簡單疊加的結果，但實際上，企業(yè)的生存和擴張能力，決定于企業(yè)內部協(xié)調的邊際成本，對市場“藍海”的抓取能力，企業(yè)利益訴求及外部制度環(huán)境的融合能力等。正是在這些方面，萬達找到并鞏固了自己的比較優(yōu)勢，才構成了萬達的核心競爭力，也塑造了萬達的形象內核。

相對于同時代的標志性企業(yè)，萬達的內部管理在商界聲名顯赫。實際上管理能力就是對內部協(xié)調成本的控制能力。按照科斯理論，市場交易的邊際成本等于企業(yè)內部的管理協(xié)調的邊際成本時，就是企業(yè)規(guī)模擴張的界限。正是因為萬達始終能夠保證內部協(xié)調成本低于市場交易成本，賦予了其強大的擴大能力。需要指出的是，萬達的產業(yè)構成，也有助于其內部協(xié)調成本的控制，避免互聯(lián)網商業(yè)平臺必須付出的管理“溢價”——比如對假冒偽劣產品的打擊，對內部設租尋租空間的壓縮等，這些都意味著內部協(xié)調成本必須不斷抬升，才能維護企業(yè)形象。反過來，這也決定了萬達在控制內部協(xié)調成本的比較優(yōu)勢能夠長期顯現(xiàn)。

萬達還有足夠的戰(zhàn)略定力。站在潮頭的萬達，既順應潮流，又不輕易被潮流左右。所有人都知道，新一輪產業(yè)演變的主浪是互聯(lián)網經濟。萬達積極參與互聯(lián)網金融、電子商業(yè)平臺建設，但是并不是為轉型而轉型。萬達清醒認識到，互聯(lián)網經濟只是開拓市場的手段和方式，而不是目的。盡管互聯(lián)網經濟能夠短期內帶來政策、企業(yè)形象等方面的增值，但長遠來看，決定企業(yè)發(fā)展的還是自身的核心競爭力。戰(zhàn)略定力決定了企業(yè)轉型的節(jié)奏可控制性，決定了核心競爭力的可延續(xù)性。

萬達對市場空間的判斷和抓取能力，以及由此衍生的與制度環(huán)境的融合能力，也是其構建其品牌形象的關鍵因素。萬達并非天生“土豪”，早期發(fā)展階段也經歷了融不到資、拿不到項目等困境。但是，對宏觀形勢的準確判斷，內部的人性化管理等，幫助萬達突破了早期發(fā)展瓶頸，完成了企業(yè)文化內核的凝聚，逐步培養(yǎng)了自己的市場空間。特別是從商業(yè)地產向文化型企業(yè)的轉型過程，顯示了萬達對大眾消費時代到來的敏銳感知能力。在中國多數(shù)企業(yè)仍處于引進管理理念、以硬件技術為主要訴求目標的發(fā)展階段之時，在全球范圍內對文化、旅游等“軟資源”高效率地重新打包整合，不僅提高了萬達的資產安全邊界，開辟了新的“藍海”，保證了萬達的長期競爭力，而且提升了萬達履行社會公民義務的層級。

過去，萬達是中國企業(yè)慈善榜的排頭兵，在以資本融合國際化項目后，萬達獲得了提升企業(yè)品牌形象和國家品牌形象的更大機會。而企業(yè)品牌形象和國家品牌形象的同時營造，又增加了萬達與外部制度環(huán)境的融合能力。而與制度環(huán)境的融合，是中國企業(yè)發(fā)展必須回答的命題。

值得注意的是，萬達已被證明成功的企業(yè)形象和運營模式，在一定程度上還打破了人們對于現(xiàn)代企業(yè)制度的教條印象。在許多人看來，成為公眾公司才是建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的“合格證”。萬達經驗表明，無論公眾公司還是私有化公司，能夠回饋社會就是好企業(yè)。中國企業(yè)可以多樣化、開放式發(fā)展，而無需囿于教條模式。實踐總結出來的經營理念往往最有效。

樸素而高效的經營理念、堅強的戰(zhàn)略定力，不斷地自我革命能力和對社會的真誠回饋，這就是我在萬達找到的品牌內核，這就是我心中的萬達。